每季度收入近200亿,但对手也凶猛,腾讯广告如何内外平衡?

发布时间:20-03-24

“9.30变革”后,腾讯整合了内部广告业务,如今它已经成为每季度近200亿收入并且还在增长的“新引擎”。但它也面临着内外部强劲挑战,不但头条系来势凶猛,广告主也越来越希望看到转化效果。要营收也要保证用户体验,腾讯需要高超的平衡术。

文|《中国企业家》记者 崔鹏

编辑|刘宇翔

头图摄影|史小兵

当一≥项业务每个季度能带来接近200亿元收入时,它就是任何一家公司都无法忽略的增长引擎。在腾讯这家历史上主要靠游戏赚钱的公司里,广告现在扮演的就是这个角色。

2018年&l∵dquo;9.30变革”启动后,腾讯开始整合内部广告业务,将曾经的社交与效果广告团队和隶属于OMG的广告团队进行合并,并在2019年5月首次以“腾讯广告”的统一品牌对外亮相。

游戏业务面临政策不确定,必须在营收上有所克制,企业服务又处于砸钱抢占市场的初期阶段,广告就成为腾讯当下收入增长最稳定的板块。

但这项业务也面临着内外部强劲挑战,从外部来看,以头条系为代表的新崛起公司,去年千亿左右规模的年营收中绝大部分为广告所贡献,正在分割抢夺存量的广告市场份额,微博、百度和腾讯受到明显的冲击。

对内而言,在2019年复杂经济环境的影响下,越来越多的广告主开始减少品牌广告预算,强调转化销售,所以广告的商业价值被逐渐放大,社会意义有所减弱。对一向强调用户体验的腾讯来说,这需要高超的平衡术。

林璟骅是目前腾讯广告的负责人,他同时还领导着腾讯战略部和智慧零售部门。林璟骅在2013年离开麦肯锡加入腾讯,2016年微信广告团队与广点通团队合并后,他开始主导腾讯社交广告业务,腾讯广告统一品牌之后,他变成实际业务负责人,向云与智慧产业事业群总裁汤道生和微信事业群总裁张小龙汇报。

整合完成之后·,腾讯广告目前根据客户需求划分了三个主要部门:负责快消品、汽车和房产等实体经济客户的行业一部;负责金融、电商、游戏和网╢服等互联网原生客户的行业二部;以及负责自媒体、区域快消、婚纱摄影等区域及中长尾客户的SMB部。

至此,腾讯已经不再采用品牌广告和效果广告的区分í方式来设置组织架构,新的腾讯广告肩负着在ABC(人工智能、大数据和云计算)时代为腾讯探索更多营销方式的任务。

目前腾讯广告保持着比较平稳的增长曲线,并没有过度开发各项产品的商业价值,关于广告库存的积累问题,也在几次财报电话会议上被高管提及。林璟骅告诉《中国企业家》,腾讯广告自我审核的标准要高于广告法,行业准入要求较高。

在过▲去一年中,腾讯广▓告在降低广告主操作门槛、提供更有创意的方案,以及挖掘下沉市场和长尾客户方面,做了很多事情。

在拥有“腾讯广告”这个统一对外出口后,腾讯将如何提升转化效果,挖掘新的广告位置,消化旧的广告库存,又如何与内部业务沟通各项产品的商业化路径,腾讯广告还有哪些机会,需要做哪些改变?这些都可以在我们与腾讯副总裁林璟骅的对话中找到答案。

以下是《中国企业家》独家采访林璟骅部分内容:

来源:被访者

CE:经济环境对大客户影响比较明显,腾讯有什么应对措施?

林璟骅:我觉得总体经济放缓是大家应该接受的现实,即便是6%~7%的GDP增速依然能让中国位列全球最好的市场之一。冷静下来,少一些疯狂、不理性的决策,会让整个经济的效率逐渐提ō高。

我们也建∞议大家多去思考长期的用户价值和企业经营,建立起可持续发展和增长的模型,重视为消费者提供长期价值(Lifetime Value),以对消费者的洞察为起点,来重新设计产品,乃至重构整个商业模式,是当下这个以用户价值为中心的时代企业的首要任务。

具体折射到去年的话,我觉得有几个比较明确的信号。第一个就是因为投资热钱所创造出来的比较疯狂的买用户、买量这样子的操作明显少了。在整个大环境变更谨慎的情况下,对RяOI的要求更高。以前决策纯粹是看单一季度,现在是用LTVⓛ(Lifetime Value),我对这些用户用多少代价取得他,有没有办法再把钱挣回来。客户会相互比较,我放在这个媒体能带来多少收入与转化,放其他地方能带多少收入跟转化。花一分钱能带来1还是带来0.8的效ㄨ果,会被拿出来做严格检验。

第二是多元化的广告主。就算是受冲击最明显的行业,他们也还在做生意,你还能跟°゜他们合作。虽然不太容易拿到预算,但也激励我们寻找最适合的营销方案,做更深入的销售工作。

企业现在除了追求短期的获客,更是在追求实实在在的转化。比如广告预算,过去企业习惯流量思维,考虑的是曝光度,但流量并不等于用户。

在营销的场景中,需要关注的是在哪个渠道或者触点满足了用户的需求,让用户留下来。我们应该用长线的工具,在媒体下面进行高效的投放,通过&○ldquo;可视化”的工具进行跟踪并能够对结果负责。

CE:James在业℅绩报告会上说,腾讯还有充足广告库存可以逐步开放,我想知道这个指的是什么?

林璟骅:我先介绍一下有三个层次,有点像漏斗一样。

第一个是那个媒体下面有没有广告位。第二有多少广告,就是广告率,比如10个页面,是每10个页面出一个广告,还是每2个页面Ⅷ。第三是填充率,这个广告有没有填到,我们基本上没有填充率的☆问题,我们只有广╠╡告率比较保守的问题,微信的◎loading一直是特别低的。

另外还有新的媒体资源,比如一些新的阅读场景、新的视频场景现在还没有完全把它开发出来。

CE:开发新的商业化场景的时候,怎么跟业务部门配合?比如微信。

林璟骅:更多是我们先提出设想,微信没有单独的广告商业化团队,有几个跟我们负责对接的接口人,比如说技术产品、功能、开发设计等等。

2015年广点通跟微信广告合并的时候,我们就一︰直在跟它们合作,主要的同学还是在广州,某种意义上他就跟还在微信内部一样,没有太大改变。大部分商业化都是我们在想,我们希望有什么样的广告形态,文中的广告形态,文底广告形态或者看一看小程序的广告形态,从设计创意、构思到开发都是我们负责。

CE:客户会不会因为其他公司提供更多数据,就选择它们?

林璟骅:倒不会。我们对数据隐私保护的底线,10年前是这样,现在还是这样,从头到尾的口径是一致的,因为我们代表的是腾讯。客户会明白,也会尊重我们对于隐私的看法和做法。

CE:你刚才说剔除不正向客户,我想知道不正向客户是哪些?

林璟骅:我随便举个例子。第一,我们对医疗服务机构∏是整个行业不准入,因为在中国三甲医院根本不需要广告,因为已经人满为患。

对于持牌的OTC药厂,我们是准入的,会有一个比较短的名单,但对这一类特别小心。即使是持牌药检通过的OTC我们也会挑药。对于医疗,我们有很多的自律清单。

另外一个,我们做很多控制的是,对于假货跟诈欺的形式,个别广告主背后带着不正当的商业企图。举个例子,放在二三线城市,提交审查的广告主体可能是A,在实际投放的时候会抽换成B作为落地页。我们叫做落地页更换。我们做这件⊙事情的时候是釜底抽薪,把所有落地页全部托管,你们没有托管落地―页就不用来投广告。

CE:腾讯这种做法是业界常态吗?

林璟骅:在几个特定行业,特别是货到付款型的电商行业里,或者提前付款的电商行业里,业界几个主要品牌都会这么做,我们做的比较彻底。

CE:这个我不太了解,想听一下。

林璟骅:因为我们主管单位是工商局,还有广告司。不仅严格遵照广告法等相关法律法规,而且腾讯审核的标准是严过广╬告法的。如果看各地被罚款的清单,我们应该是最后面倒数回来的,基本上没有我们的罚款。

CE:遇到用户体验和增加收入冲突的时候,怎么解决?

林璟骅:有,我们用科学方法来做,就是做实验系统。找一部分用户放量,做AB test(AB测试),看看用户时长,包括上下文点击率的正负关系是什么,影响有多大,拿实验数据来说话。

CE:有没有什么案例?

林璟骅:所有案例都经过实验系统跑的,大概是先试,然后每一步都做实验,拿数据大家再客观论证。业务部门并不是不想做商业化,业务本身的价值也体现于能带来多少商业价值,不会跟我们站在对立面,也愿意让我们尝试。

我们只是要≥考虑,什么样的素材会让用户更有愉悦感,业务部门在意的,不ъ一定是我们放不放广告,而是广告素材在上下文中的位置,什么样的素材展现出来会让用户觉得更有愉悦感。

CE:我们在订阅号上做的尝试有没有商业化机会?

林璟骅:在媒体场景里,腾讯还ↁ是比较保守跟克制的,在位置拓△展上,比如说订阅号上下位置的拓展,看点→里位置的频次上,都很节制。

我觉得更多※的是有更长线的耐心。我们现在已经◥有└足够多的可开发位置,比如我们在腾讯视频里有很多商业化操作;逐步培养大家对朋友圈广告的接受跟认知;在腾讯新闻的信息流广告操作也比较成熟。

我认为⌒我们一直是互联网企业里面拥有长线思维的企业之一,坚持不做短期KPI的工作,坚持业界最低返点,因为我们不需要借助这类杠杆,不只是做账面数字的冲刺。

我们要做符合腾讯特色和大家达成共识的东西,而不是天天逼业务部门,说不做商业化就是假清高。我们会去试探每个团队︴的需求,双方达成理解,长线去做商业化。

CE:我们在开放平台的商业价值上,怎么跟业务部≈门配合?

林璟骅:我们介于在业务部门跟广告主中间,是个服务部门,为其他业务服务,是外面商业品牌广告主跟用户的桥梁。

我们跟业务共同定一个目标:今年要做多少亿的生意。其实代表是┕多少广告率,多少loading,曝光有多少CPA,相对应的收入可以事先规划,中间执行是要靠业务部门ⓔ的理解和支持。

CE:广点通是内部竞争获胜的团队,为什么还要强调赢得业务部门信任?

林璟骅:因为我们当时就算是有赛马,也是跟商业化团队赛马。业务团队是产品团队,做内容和用户运营。做产品是面向C端的业务,做商业化是做广告卖给用户。大家还是平等的关系,并没有谁跑赢谁。

CE:所以要让他们相信广告部门能带来收入,同时不会伤害产品?

林璟骅:你要做很多事情回答他的质疑,有没有给我低俗广告,你处理得怎么样,你的展现机制是什么样的,我们最开始会让业务一起做广告审核,要不要上广告位要经过他们各种测试,直到他觉得有信心才交给我们做,这是一个逐步赢取信心的过程。

CE:在挖掘长尾客户这块,我们做了哪些事?

林璟骅:有几个事情,首先是坚定不移地给投放工具降低门槛,降低客户投广告的门槛与所花费的精力。۞۞

第二个是我们找到方法让广告下沉到所有省份,每个省还分四五个区域,然后在每个区域找到服务商,明确彼此分工,以及能给到他们的资源,让他们帮我们在前线打。通常广告主有比较强的地域属性,不是全国经营,不可能在每个省都有分公司。

CE:跟供应商体系的人一起来做地推?

林☺☻璟骅:对,地区地推是我们的合作伙伴,我们需要选择合作伙伴,支持、管理合作伙伴,这些都要挨个省份做。不同的领域也需要不同的团队,比如说房产是一个独特的生意,与做餐饮生意的地区性特色可能不同,我们要学习这些行业跟地域差异带来的属性。

CE:刚才说了两点还有什么?

林璟骅:还有下沉区域。我们有些服务商合作伙伴本身也在做区域渗透,他做的区域渗透其实是跟我们业务非常互补,他们在卖软件解决方案,帮助中小企业上云,我们跟他一起合作。其他有类似属性的服务商,都可以跟我们互补,而不只是纯粹做广告代理的服务商。

CE:QQ和微信的帐户数已经比较接近中国网民的总量了,如何继续做商业化?

林璟骅:这是一个客观事实,互联网红利已经越来越小了。但商业化不是简单粗暴放量,你要设计出更多增加价值的方案。我们不是卖广告,我们是做一个营销方案设计者,我们做设计触点。╱╲

以前我们不管广告客户线下触点怎么做,现在我们要主动帮客户,把线下触点转变到线上触点,沉淀业务资产。

这样广告商会增加购买广告的需求,你要多做很多事情去激发他买广告,而不是简单告诉广告主,我这边有广告可以帮你做leads转化。腾讯需要各行各业做数字化营销的方案跟打法,客户才会更喜欢你的广告。

CE:互联网广告算进入到了挖掘存量的阶段吗?

林璟骅:我觉得倒不是,一个是广告营销费用占GDP的占比,另一个是线上跟线下的占比。我觉得互联网广告还没到存量市场、红海竞争的阶段,因为营销费用或者广告费用占GDP的比重,中国跟欧美差距比较明显,是两个数量级的差别。随着服务业发展越好,内需越多,广告营销占GDP比重会上升。

第二个是线上线下的占比现在还是比较明显,如果要℡衰退,可能还是从线下开始,线上并不明显,我们也不是说已经到了高原期,没有客观环境的动能了。

CE:腾讯做零售对广告帮助体现在哪里?

林璟骅:腾讯做的事情是,让实体的大中小型零售商的交易场景数字化,以微信为主要阵地做数字化交易场景,不管是线下用户交易付款、扫码,还是离开店时可以送∨货到家,或者跟导购的联系等等,去累计这些品牌在小程序上面的触点。

这个就跟广告有直接关系。如果腾讯没ↈ做这些事情,腾讯系的广告就跟其他家的广告,或者其他产品的一样,仅仅是一个曝光而已,没有差异化。现在当腾⊥讯的经营阵地在小程序跟公众号上面时,就会产生溢出效应,跟万达逻辑有点像。

万达是要赚旁边小区居民楼开发钱,商场本身并不是主要的获利来源。其实我在聚集消费力,消费力产生人口迁移,产生人口迁移就在旁边卖居民楼,这虽然不是特别恰当的比喻,但是我们如果透过智慧零售的帮助,让更多零售生态在微信阵地里面运转起来,就会有万亿商业化流量需求。

CE:对腾讯广告去年的成绩满意吗,☼有哪些可以介绍下?

林璟骅:2018年9月,公司启动了新一轮整体战略升级和组织调整,具体到我所在的业务,从广告升级到广告营销服务这一年۩多,不仅是架构整合,更是战略升级。

在这个过程中,客户服务、组织内部和与集团内各业务板块沟通的效率都有所提升,解决了重复造轮子,缺乏合力之类的问题,整合后的广告营销服务能够更好地发挥腾讯生态中资源整合的价值。

CE:TSA刚成立的时候,腾讯就在整合内部广告,为什么2018年才决定统一广告业务?

林璟骅:一步一步吧,腾讯的组织调整一直比较谨慎,我们不是一两年就调整组织架构。离上一次大调整刚好是七年,再往前又是七年,组织太大调整不容易。我们前面其实还有两次小的调整。

第一个调整是2015年把广点通跟微信广告整☆合,第二个调整是2017年把效果为主的信息流广告从OMG拿过来,然后才是这次把所有销售和广告整合。这是一个渐进的过程,大家都知道早晚会发生这个事情,只是在等一个时机而已。

CE:还有哪些能做得更好?

林璟骅:应该是能否为客户提供更好的工具运用。整合之后,我们能为客户提供三类工具:第一个是“品”,是指品牌和品牌创新的工具;另外一个是“数”,代指通过数据和洞察相对应产生增效;第三个是“效”,指的是将效率与长效连接。

我想先从“效”开始谈。微信,本身是连接层的工具,同时也是工作跟生活接入的载体。小程序的出现,是连▇█接层上的巨大创新,从浅层来看是解决公众号功能受限的问题,更长远来看,它为用户提升了服务效率,解决企业与用户长效沟通的问题。

我们鼓励品牌把落地形式变成公▌众号、小程序,一方面能提高消费者购物的效率和与品牌互动的频次;另一方面,在整合后,用户在不同的媒体场景都能通过广告点击唤醒小程序,实现微信与腾讯全平台的联动,这种线上线下的闭环形成,有利于企业进行数字资产的积累与长期经营。

可以说,以微信为主的腾讯生态,已成为了商业的主战场。未来这部分,是我们要重点发力的。

第二个是“数”,应该将大数据理解为用户洞察。有效的大数据应该有足够多的用户覆盖,提供紧贴用户的洞察,实质上就是转化目标推荐和算法。

最后,是关于“品”,我们在媒体广告创意上还不够出彩。

我常在国外看到一些好的创意,比如YouTube,视频打开后的延展性可以帮用户持续互动。在它的平台上,视频打开四分之三屏之后再收起来,留下一个互动的灰条,然后慢慢引导你互动。我们现在广告讲转化路径的有效性,比如上面说的嵌入YouTube的这个延展创意。我觉得我们做的不够多,不够有创意。

现在,有机会去做,我们的一大核心优势就是拥有大量优质的内容IP,但我们不会只做IP拥有者,而是在文化产业做对于创新和创造深刻理解的公司。我们对IP是有理解的,不只是浅层的触达,更是去深度挖掘品牌与IP之间的共鸣,赋予合作更丰富的内涵。

比如《风味人间》与家乐福的合作,是中国饮食文化与消费升级的结合,而MAC与王者荣耀的合作,是跨界合作与女性洞察的融合,这些尝试都获得了很好的效果。

CE:你之前在麦肯锡,现在在腾讯,这么多年有什么收获?

林璟骅:在麦肯锡的时候就是想转换跑道,之前(在咨询公司)里面没有办法真正掌握改变一件事情的决策,我们只是一个顾问,你并不在企业里面,企业跟你是合约关系,买了你的脑子,决策权在他手上。

CE:看多了也想自己做。

林璟骅:对,这是最大的原因吧。如果我有很好的主⊙意,以前执行不了,我们只能不负责任地说,客户组织有问题,内部有政治斗争,所以他没办法按照理想的情况做,我也不能老单方面这么想。我们要跳下去自己做,才知道原来有那么多的组织顾虑,人的顾虑,然后事情落到地上是不是有什么实操上面的现实考虑。

那时候我就是不想做咨询,想干实业,第二刚好是遇上,时间凑巧刚好遇上腾讯的机会。

。END 。

制作:崔允琰  校对:张格格  审校:武昭含

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